“互聯(lián)網(wǎng)+”已成傳統能源領(lǐng)域轉型升級的重塑力量，加油站經(jīng)歷無(wú)卡時(shí)代和卡銷(xiāo)時(shí)代后，正進(jìn)入新零售時(shí)代。

這些線(xiàn)上移動(dòng)加油平臺中，有靠“價(jià)格戰”進(jìn)行補貼而迅速崛起又倒下的案例，也有通過(guò)個(gè)性化定制滿(mǎn)足車(chē)主和加油站，在激烈競爭中存活并找到“門(mén)道”的企業(yè)。

在成品油消費增速和結構不斷發(fā)生變化、各類(lèi)資本陸續加入市場(chǎng)角逐的形勢下，加油站與用戶(hù)的關(guān)系已出現顛倒傾向，由產(chǎn)品導向轉化為以客戶(hù)為中心，而連接消費者，需要線(xiàn)上線(xiàn)下大融合。

未來(lái)，各類(lèi)加油APP將在為加油站服務(wù)、為目標車(chē)主群體服務(wù)和優(yōu)質(zhì)托管“三條賽道”競跑，以消費體驗為本，做結合成品油、天然氣甚至氫能的綜合能源補給平臺。

“補貼需求都是偽需求”

當前，競爭激烈、層出不窮的應用程序正努力將線(xiàn)下加油站的消費場(chǎng)景轉移到手機端。

移動(dòng)加油平臺由此成為加油站與車(chē)主連接的紐帶：讓加油站更便捷、低成本的獲取用戶(hù);優(yōu)化加油的支付流程，使之更快捷、方便、安全;提高車(chē)主粘性，讓其愿意與加油站保持良性互動(dòng)，為數據挖掘提供可能，并通過(guò)線(xiàn)上引導提升非油業(yè)務(wù)收入。

在眾多APP中，國通、油通這些讓油費變成企業(yè)“資金池”、通過(guò)價(jià)格優(yōu)惠“圈住”車(chē)主的線(xiàn)上平臺，一旦資金鏈斷裂，不僅會(huì )讓消費者蒙受損失，也無(wú)法為加油站帶來(lái)更多價(jià)值。金沙江創(chuàng )投合伙人朱嘯虎就曾表示，靠補貼催生的需求都是偽需求。

在中國石油北京石油管理干部學(xué)院教授王旭東看來(lái)，結算便利性只是客戶(hù)消費偏好中的一種，加油站平臺的真正價(jià)值在于對客戶(hù)的把握，當石油公司手里握有客戶(hù)的時(shí)候， 會(huì )吸引外部跨界資源主動(dòng)上門(mén)合作;當石油公司不掌握客戶(hù)資源時(shí)， 就會(huì )受制于人。只靠補貼而沒(méi)有核心競爭力，失去客戶(hù)群體“粘合劑”，無(wú)法在競爭中立足。

無(wú)論是加油站還是線(xiàn)上移動(dòng)加油平臺，都應科學(xué)規劃銷(xiāo)售模式、深化引流的同時(shí)提升客戶(hù)消費體驗。

王旭東認為，加油站長(cháng)足發(fā)展應給消費者帶來(lái)權利和優(yōu)惠。儲值圈存等人為設置的不便利的流程， 是石油公司和線(xiàn)上平臺未來(lái)需要努力改進(jìn)的重要方向。

“在三個(gè)不同賽道上競爭”

截至2018年年末，中國加油站突破10萬(wàn)座，其中，中石化、中石油兩大集團的加油站分別為3.06萬(wàn)座、2.14萬(wàn)座，分別占比29%、20%;民營(yíng)加油站約4.6萬(wàn)座，占比47%。占據“半壁江山”的民營(yíng)加油站，實(shí)際市場(chǎng)份額并不高。

我國每年加油交易額在3萬(wàn)億元左右，國營(yíng)加油站和民營(yíng)加油站分別約占60%和40%;平均每一座國營(yíng)加油站年銷(xiāo)售額3500萬(wàn)元，而民營(yíng)加油站則在2500萬(wàn)元。民營(yíng)加油站在成品油零售市場(chǎng)上與國營(yíng)加油站相比缺乏競爭力。

記者在采訪(fǎng)中了解到，各線(xiàn)上移動(dòng)加油平臺也將加油站分為“三六九等”。根據優(yōu)勢和短板，有利用SAAS(軟件即服務(wù))系統對加油站經(jīng)營(yíng)模式改造、建立智慧加油站體系的平臺;有將目標客戶(hù)鎖定商用車(chē)車(chē)主并提供綜合能源數據的平臺;也有旨在提高加油站運營(yíng)能力、品牌認知深度廣度的托管平臺。

“這三類(lèi)平臺分別馳騁在三條不同的賽道上競爭，基本構成了目前市場(chǎng)線(xiàn)上平臺的趨勢?！?車(chē)主邦CEO王陽(yáng)告訴記者。

其中，中石油和中石化是第一梯隊，品牌認可度高、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多且廣，但“兩桶油”還未做到市場(chǎng)和客戶(hù)分層，較難滿(mǎn)足不同類(lèi)型區不同偏好的客戶(hù)。以喂車(chē)車(chē)為代表的線(xiàn)上平臺則更多為加油站科學(xué)導流，使加油站在基于人工智能和大數據分析的基礎上架構起全新的商業(yè)模式。同時(shí)，有針對性地推出積分兌換系統，這樣一來(lái)，會(huì )間接提高用戶(hù)的粘性，形成“千人千價(jià)”。

第二梯隊則是中海油、中化等“二線(xiàn)”國資及外資加油站，具備品牌認可度和先進(jìn)的管理體系，但普遍缺乏網(wǎng)絡(luò )規模。以車(chē)主邦為代表的線(xiàn)上平臺則主要聚焦我國中小物流企業(yè)、商用車(chē)隊等的高頻、剛需加油服務(wù)，為車(chē)隊和油站提高靈活、高效、優(yōu)惠的服務(wù)。

在第三梯隊民營(yíng)加油站和小散加油站中，能被消費者認同接受的民營(yíng)加油站品牌乏善可陳，以車(chē)到為代表的線(xiàn)上平臺為油站提供托管服務(wù)，加油站經(jīng)營(yíng)者通過(guò)加盟后學(xué)習、引入、升級加油站的技術(shù)、管理培訓等，改變管理方式并提升消費者的加油體驗。

無(wú)論在哪個(gè)“賽道”，加油站已一改往日“我有什么”的單一銷(xiāo)售行為，向“我能為你提供什么”轉變。

“實(shí)現客戶(hù)共享與價(jià)值增值的平臺”

“加油站服務(wù)水平良莠不齊，營(yíng)銷(xiāo)方式形式單一，用戶(hù)體驗差異明顯都是傳統經(jīng)營(yíng)模式存在的痛點(diǎn)。加油站要改變過(guò)去碎片化的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)打造供應鏈資源共享，從而實(shí)現效益共享?！蓖蹶?yáng)說(shuō)。

王旭東認為，未來(lái)加油站的價(jià)值在于平臺擁有多少客戶(hù)?！拔磥?lái)加油站首先是能源零售店，可以是成品油， 也可以是天然氣、電或者液氫。其次， 加油站提供很多便利服務(wù)， 包括線(xiàn)上線(xiàn)下一體化及便利結算與便利消費等。再次，加油站的管理應該簡(jiǎn)單化， 加油站只負責營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)，不斷改善客戶(hù)的消費體驗， 內部管理與配送服務(wù)都交給后臺遠程自動(dòng)化完成。最后， 加油站是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)服務(wù)平臺，所有的‘互聯(lián)網(wǎng)+’都可以連接到我的平臺，實(shí)現客戶(hù)共享與客戶(hù)價(jià)值增值?！?/p>

未來(lái)，加油站真正的難點(diǎn)在于幫助其在交易效率上提升高峰期的供給能力，并因地制宜在營(yíng)銷(xiāo)策略上留住老客戶(hù)，同時(shí)不斷吸引新車(chē)主。加油站不僅角色更加多元，還需進(jìn)一步掌握交易、運營(yíng)效率提升的方式，改進(jìn)運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，成為實(shí)現客戶(hù)共享與價(jià)值增值的平臺。